近年新疆旅游很热，也很卷。2025年新疆康辉全年预计接待游客 15 万人次以上，营业额过 6 亿。保游网创始人黄钦在《保游面对面》对话新疆康辉大自然国际旅行社惠新茹，拆解这家机构在风口上保持清醒、在价格战中守住利润的具体做法。这场对话真正指向的是：当目的地红利到来，旅行社凭什么把增长变成利润。

一、6 亿与 15 万人次：旅行社在风口上怎么保持清醒

增长中最难的，不是冲上去，而是在冲的时候还看得清。

黄钦先问了两个数字：2025 年预计接待多少人、营业额能做到多少。惠新茹答得从容——"15 万人次以上"、"应该能过 6 个亿"。

在不少旅企为增长发愁的背景下，这两个数字很显眼。但惠新茹的第一反应不是兴奋，而是危机感——"我们的增速其实是有压力的"。

她把增长一部分归功于新疆目的地的红利，但更强调内功：从 2024 到 2025 年，新疆基本是全国目的地里的 Top1。"认真在新疆做目的地的人，都应该增长——不增长是无能。"

支撑这份底气的是渠道结构。新疆康辉早在 2016 年就全面拥抱互联网，从传统线下社到 OTA，再到新媒体，全渠道布局已经跑了很多年。惠新茹的说法很直白："不能做时代的弃儿。"

红利决定你能不能长，内功决定你能不能留下。

二、打价格战时，让出去的应该是利润，不是品质

降价可以，降质不行——区别只在于让出去的是哪一块。

黄钦问她会不会参与价格战，惠新茹答得很坦白："实话说会有，因为我们还是做中端人群的生意，这些人还是希望要有性价比，所以我觉得价格战是必然。"

但新疆康辉的打法跳出了"降价—降质"的循环：引流产品肯定有，压缩的是自己的利润空间，不是服务品质。

这么做有一个很具体的目的——保证资源周转：车队不闲置、导游有团带、淡季也能跟合作商维持合作。旅游资源的季节性很强，一旦长期闲置，旺季再想组织起来就来不及。

还有一点容易被忽略：引流产品必须有边界，数量、时段、名额都要设限。没有边界的低价，最后吞掉的往往不是竞争对手，而是自己的利润产品。

三、二八定论：80% 的产品，可能只贡献 20% 利润

低价是入口，不是主力。

"我们 80% 的产品覆盖市场，可能只贡献 20% 利润；但另外 20% 的产品，贡献 80% 利润。"

低价引流与高价值产品组合在一起，企业既能参与竞争，又能守住利润。这是新疆康辉应对价格战的核心结构。

很多旅行社容易把这件事搞反：把低价当成主力，而不是入口。一旦如此，规模越大亏得越多。

判断哪些产品属于引流、哪些属于利润，看的不是售价高低，而是两个变量：一是资源占用程度，二是客群结构。占用核心季节资源、客群价格敏感度低的，才有资格进入那 20%。

四、多元业务对冲：旅行社什么时候不必再打价格战

价格战的根源不是同行恶意，而是供给过剩。

新疆康辉的业务涵盖大车团、小车团、国内游和入境游，早在 2011 年就布局了台湾入境游市场。单一业务结构遇到目的地热度波动时几乎没有缓冲；多板块的好处是某一块承压，其他块能补上。

惠新茹对价格战终点的判断很直接："资源溢出时大家才会打价格战，一旦没车、没房、没导游，价格战自然就停了。"

对旅行社的启示是：与其天天盯着同行的报价，不如研究自己对资源的掌控力。报价是结果，资源结构才是原因。

五、从保险视角看：业务结构变了，投保方案要跟着改

从保游网的服务视角看，多板块经营的机构，投保逻辑通常不止一套。

大车团与小团的责任场景不同，入境游客的医疗与运送条件要单独确认，淡旺季并发量的差异也会直接影响服务能不能跟上。用一张表覆盖全年所有业务，往往会在某一段留下空档。

保游网长期服务旅行社、户外俱乐部、研学机构、团建机构等文体旅客户，做方案时的顺序通常是先拆业务结构，再按客群与环节确认责任，最后才谈产品。

顺序反了，就容易变成"买过了"，而不是"配得对"。

这也是新疆康辉在与保游网合作中反复对齐的一件事——业务结构变了，方案要跟着改。

结语

在风口上保持清醒，比在风口上冲得快更难。

惠新茹把增长归因于目的地红利，把利润归因于内功，这个分配本身就是一种长期主义。

访谈最后黄钦问她，为什么会选择与保游网合作。她的回答不是产品，也不是价格——"带头人的价值观和理念，决定了一家公司长久发展的目标"。

无论做旅游还是做保险，最后守住的都不是一时的报价，而是能不能长期站在对方那一边。

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